Autor Post: Ljudi i vrijednost: Srce poslovanja



<div _ngcontent-c15 = "" innerhtml = "

Razmotrite cijeli poslovni ekosustav

Bigstock

Itrigantno je gledati prašinu nakon najnovije izjave Business Round Stola o novoj svrsi korporacije. Razbojnici s obje strane korporativne rasprave „dobro“ nasuprot „zlu“ skočili su u sukob stvorivši prilično buke. Govorim za sebe kad kažem da sam ohrabren da čujem 181 izvršnog direktora velikih američkih korporacija, uključujući Amazonove Bezose, Appleov Cook i GM-ov Barra, potpisujem deklaraciju u kojoj je istaknut "moderan standard za korporativnu odgovornost" koji govori o ispunjavanju vrijednostposebno kad je u toj deklaraciji navedeno njihovo zajedničko opredjeljenje „prema svi naših dionika ”, a ne samo dioničarima. Te su se tvrtke sada javno obvezale na:

  • Pružanje vrijednosti svojim kupcima
  • Ulaganje u svoje zaposlenike
  • Pošteno i etično surađuje sa svojim dobavljačima
  • Podržavajući zajednice u kojima rade, i
  • Stvaranje dugoročne vrijednosti za dioničare.

Kao što je rekao moj prijatelj i bivši izvršni direktor Baxter Internationala Harry Kraemer, „Ova izjava odražava ono što sam pokušao raditi u Baxteru 25 godina i što mislim da čini većina kompanija.“1 Doprinosimo općem dobru jedino tako što ostvarujemo dovoljno zarade za ostanak u poslu. Pa zašto sada dati ovu izjavu?

Možda je to znak naših ekonomski nesigurnih, politički demoralističkih vremena da je takva najava čak i korisna. Na kraju krajeva, ono što su ti izvršni direktori proglasili „modernim standardima“ bile su osnovna praksa u poslovnom svijetu još prije nego što se mogu sjetiti. Koje poduzeće može dugoročno uspjeti samo brigom o dioničarima? ILI samo kupci? ILI samo zaposleni? ILI dobavljači? ILI zajednice? To je tačno: nijedno. Jedna od tvrtki s kojom se trenutno savjetujem je slučaj. Zapravo su preživjeli oba svjetska rata dvadesetog stoljeća stavljajući na prvo mjesto dvije stvari: vrijednost i svi ljudi koje su dotakli svojim poduhvatom.

Samo ako razmotrimo cijeli ekosustav u kojem djeluju naše tvrtke, mi izdržimo.

Kad se osvrnem na sve izvršne direktore s kojima sam imao sreću s kojima sam surađivao u posljednja tri desetljeća, pobjednici su svi naučili – neki na jednostavan način, na neki težak – da uspjeh nije igra "ni / ni" , Oni i njihovi voditeljski timovi igraju vrhunsku igru ​​"i": uspijevaju povezivanjem ljudi i vrijednosti.

Usredotočeni su na pružanje vrijednosti kupcima. I pokazuju zaposlenicima da ih cijene. I vrijednost koju stvaraju dijele s dobavljačima. I donose mogućnosti stvaranja i primanja vrijednosti ljudima u zajednicama u kojima djeluju. Zatim dijele svoj uspjeh radeći sve to pružajući pristojne prinose dioničarima svoje tvrtke.

Nitko osim članova Okruglog stola neće sigurno znati što ih je potaknulo na izjavu. Znam samo iz svog vlastitog iskustva kao CHRO s Unileverom i kao pouzdan savjetnik izvršnim direktorima multinacionalnih organizacija širom svijeta, koji, kako strojna i umjetna inteligencija i dalje upadaju u naše živote na poslu, apsolutno je neophodno da se sjetimo da je posao prvo, i najvažnije o narod i vrijednost,

U njihovoj 2018. bestseleru Pobjeda talenta, koautori Ram Charan, Dominic Barton i Dennis Carey osvijetlili su važnost talenta za poboljšanje sposobnosti tvrtke za stvaranje vrijednosti. Većinu svoje 30-godišnje karijere učio sam kako bolje povezati talentirane pojedince s kojima radimo u našim organizacijama i prinose koji stvaraju za tvrtku. I otkrio sam da se, češće nego što bismo željeli priznati, te veze naruše zbog nekih osnovnih nedostataka dizajna u našoj poslovnoj praksi. Izvršni direktor i glavni direktor razgovaraju o financijskoj strani poslovanja i brinu se o novčanom toku i stvaranju vrijednosti; izvršni direktor i CHRO razgovaraju o ljudima s obzirom na posao i brinu se za opskrbu talentom i zadatke. U osnovi smo govorili o talentu u razgovorima koji su odvojeni od naših razgovora o vrijednosti.

Zato smo zajedno s mojim novim poslovnim partnerima, Sumeetom i Shefali Salwanom, stvorili pet koraka Talent za vrijednost proces koji spaja one nepovezane razgovore o talentu i vrijednosti. Zbog toga tijekom protekle godine izravno radimo s klijentima koristeći ovu novu metodologiju kako bismo im pomogli da osmisle put naprijed koji ponovno uspostavlja bezbroj veza između talenta i vrijednosti.


1. Joe Cahill, "Što se zapravo krije iza zaloga zajedničkog dobra i nad-dobiti od strane CEO-a", Chicago Business, 20. kolovoza 2019. & nbsp;https://www.chicagobusiness.com/joe-cahill-business/whats-really-behind-ceos-common-good-over-profits-pledge

„>

Razmotrite cijeli poslovni ekosustav

Bigstock

Itrigantno je gledati prašinu nakon najnovije izjave Business Round Stola o novoj svrsi korporacije. Razbojnici s obje strane korporativne rasprave „dobro“ nasuprot „zlu“ skočili su u sukob stvorivši prilično buke. Govorim za sebe kad kažem da sam ohrabren da čujem 181 izvršnog direktora velikih američkih korporacija, uključujući Amazonove Bezose, Appleov Cook i GM-ov Barra, potpisujem deklaraciju u kojoj je istaknut "moderan standard za korporativnu odgovornost" koji govori o ispunjavanju vrijednostposebno kad je u toj deklaraciji navedeno njihovo zajedničko opredjeljenje „prema svi naših dionika ”, a ne samo dioničarima. Te su se tvrtke sada javno obvezale na:

  • Pružanje vrijednosti svojim kupcima
  • Ulaganje u svoje zaposlenike
  • Pošteno i etično surađuje sa svojim dobavljačima
  • Podržavajući zajednice u kojima rade, i
  • Stvaranje dugoročne vrijednosti za dioničare.

Kao što je rekao moj prijatelj i bivši izvršni direktor Baxter Internationala Harry Kraemer, „Ova izjava odražava ono što sam pokušao raditi u Baxteru 25 godina i što mislim da čini većina kompanija.“1 Doprinosimo općem dobru jedino tako što ostvarujemo dovoljno zarade za ostanak u poslu. Pa zašto sada dati ovu izjavu?

Možda je to znak naših ekonomski nesigurnih, politički demoralističkih vremena da je takva najava čak i korisna. Na kraju krajeva, ono što su ti izvršni direktori proglasili „modernim standardima“ bile su osnovna praksa u poslovnom svijetu još prije nego što se mogu sjetiti. Koje poduzeće može dugoročno uspjeti samo brigom o dioničarima? ILI samo kupci? ILI samo zaposleni? ILI dobavljači? ILI zajednice? To je tačno: nijedno. Jedna od tvrtki s kojom se trenutno savjetujem je slučaj. Zapravo su preživjeli oba svjetska rata dvadesetog stoljeća stavljajući na prvo mjesto dvije stvari: vrijednost i svi ljudi koje su dotakli svojim poduhvatom.

Samo ako razmotrimo cijeli ekosustav u kojem djeluju naše tvrtke, mi izdržimo.

Kad se osvrnem na sve izvršne direktore s kojima sam imao sreću s kojima sam surađivao u posljednja tri desetljeća, pobjednici su svi naučili – neki na jednostavan način, na neki težak – da uspjeh nije igra "ni / ni" , Oni i njihovi voditeljski timovi igraju vrhunsku igru ​​"i": uspijevaju povezivanjem ljudi i vrijednosti.

Usredotočeni su na pružanje vrijednosti kupcima. I pokazuju zaposlenicima da ih cijene. I vrijednost koju stvaraju dijele s dobavljačima. I donose mogućnosti stvaranja i primanja vrijednosti ljudima u zajednicama u kojima djeluju. Zatim dijele svoj uspjeh radeći sve to pružajući pristojne prinose dioničarima svoje tvrtke.

Nitko osim članova Okruglog stola neće sigurno znati što ih je potaknulo na izjavu. Znam samo iz svog vlastitog iskustva kao CHRO s Unileverom i kao pouzdan savjetnik izvršnim direktorima multinacionalnih organizacija širom svijeta, koji, kako strojna i umjetna inteligencija i dalje upadaju u naše živote na poslu, apsolutno je neophodno da se sjetimo da je posao prvo, i najvažnije o narod i vrijednost,

U njihovoj 2018. bestseleru Pobjeda talenta, koautori Ram Charan, Dominic Barton i Dennis Carey osvijetlili su važnost talenta za poboljšanje sposobnosti tvrtke za stvaranje vrijednosti. Većinu svoje 30-godišnje karijere učio sam kako bolje povezati talentirane pojedince s kojima radimo u našim organizacijama i prinose koji stvaraju za tvrtku. I otkrio sam da se, češće nego što bismo željeli priznati, te veze naruše zbog nekih osnovnih nedostataka dizajna u našoj poslovnoj praksi. Izvršni direktor i glavni direktor razgovaraju o financijskoj strani poslovanja i brinu se o novčanom toku i stvaranju vrijednosti; izvršni direktor i CHRO razgovaraju o ljudima s obzirom na posao i brinu se za opskrbu talentom i zadatke. U osnovi smo govorili o talentu u razgovorima koji su odvojeni od naših razgovora o vrijednosti.

Zato smo zajedno s mojim novim poslovnim partnerima, Sumeetom i Shefali Salwanom, stvorili pet koraka Talent za vrijednost proces koji spaja one nepovezane razgovore o talentu i vrijednosti. Zbog toga tijekom protekle godine izravno radimo s klijentima koristeći ovu novu metodologiju kako bismo im pomogli da osmisle put naprijed koji ponovno uspostavlja bezbroj veza između talenta i vrijednosti.


1. Joe Cahill, "Što se zapravo krije iza zaloga zajedničkog dobra i nad-dobiti od strane CEO-a", Chicago Business, 20. kolovoza 2019. godine. https://www.chicagobusiness.com/joe-cahill-business/whats-really-behind-ceos-common-good-over-profits-pledge